Uma das atividades mais importantes de uma empresa, a gestão financeira exige olhar estratégico. Por ela, passam o controle dos gastos, os investimentos, planos de crescimento e outros pontos fundamentais para a saúde dos negócios e para uma operação lucrativa.
Trata-se de uma rotina que vai além das contas a pagar e a receber, ou das aplicações que mantêm o fluxo de caixa. Obviamente, sua relevância independe do porte da companhia, mas, quando a empresa expande sua atuação no mercado rapidamente, os desafios se tornam ainda maiores e exigem medidas que sustentem os planos de crescimento.
Para equilibrar esse processo, o gestor da área precisa ter ferramentas bem alinhadas. Com experiência de quem fala de uma empresa com números exponenciais, a Chief Financial Officer (CFO) da plataforma de e-commerce Nuvemshop, Tatiana Rezende, destaca algumas dessas estratégias: visão de curto e longo prazo, avaliação da capacidade de projeção da empresa, controle da exposição aos riscos, análise da curva de investimento, além do investimento em ferramentas de gestão. Para isso tudo, ela mantém uma palavra de ordem: é preciso “priorização”.
“É necessário equilibrar as estratégias de curto e longo prazos e atacar muito fortemente na priorização. Para isso, o gestor precisa ter dois cérebros: o de curto prazo e outro do longo prazo. É preciso pensar nesses dois intervalos de tempo e priorizar de forma muito agressiva no que precisa ser feito hoje, nesta semana, neste mês, neste quarter, no semestre, sempre seguindo na direção do que se almeja para um período maior, de dois, três ou cinco anos”. Tatiana Rezende, CFO da Nuvemshop
Na Nuvemshop, Tatiana está à frente da gestão financeira de um negócio que saltou de 25 mil para mais de 90 mil clientes em um intervalo de dois anos (2020/2022), com um boom também no número de funcionários e de receita. A plataforma de e-commerce, que é líder na América Latina, transacionou R$ 6 milhões em 2021 (71,5% a mais que no ano anterior) e viu seu quadro de colaboradores crescer 455%, passando de 150 em janeiro de 2020, para cerca de 1000 pessoas, atualmente.
Além dos números, a empresa ainda adicionou outras complexidades, do ponto de vista do negócio. Uma delas foram as operações de M&A, do termo em inglês Mergers and Acquisitions, que são as operações de compra de outras empresas.
“Fizemos três e divulgamos duas no ano passado. Compramos duas empresas que estão no processo de integração. Então, adicionamos pessoas ao nosso quadro de funcionários, integrando as partes do negócios que precisam ser integradas e isso é uma complexidade a mais em cima da complexidade do crescimento”, explica. Além disso, a empresa passou a ter novas linhas de negócios que também adicionaram uma complexidade relevante.
Priorizar para não errar
A mensuração a que se refere Tatiana passa por todos os processos da empresa, como contratações de pessoal, desenvolvimento de projetos e ferramentas de gestão, investimentos, planos de crescimento e outros. “Como esse crescimento ocorre muito rápido, o desafio é dimensionar o tamanho do time para não cair no erro de querer sempre contratar para resolver um problema, porque quando você acaba de contratar, essas pessoas ainda não estão operando em um nível ótimo de produtividade e precisam ser treinadas”, afirma Tatiana.
Ela explica que priorizar as contratações com equilíbrio pode ajudar a empresa a não cair na armadilha de contratar mais gente do que se precisa. “E com isso, a empresa pode evitar um processo de layoff que muitas startups passam. Aqui (na Nuvemshop) estamos pensando muito nisso antes mesmo de achar que a gente pode passar por algo desse tipo”, disse. “Vamos fazer as coisas mais em forma de degraus, que é melhor do que contratar um time gigante e fazer treinamento de todo mundo e depois entregar o resultado lá na frente”, completou.
O foco “no que precisa ser feito agora” para o crescimento da empresa também está na lista de recomendações da CFO. “Se a gente se prepara muito para o crescimento, a gente pode cair em outra armadilha de se projetar para o crescimento que só vai acontecer daqui a dois, três ou quatro anos e, não necessariamente, fazer o que precisa ser feito para o agora”, alerta.
Sem perder a visão de futuro, Tatiana afirma que existe um nível de incerteza muito alto sobre o vai acontecer lá na frente, o que exige do empreendedor muito conhecimento sobre o negócio. “Se você entende o impacto das diversas frentes no seu negócio, mantém uma discussão refinada sobre indicadores de desempenho, usa ferramentas tecnológicas, tudo isso ajuda a conhecer o negócio, para que que você possa priorizar e focar no que de fato importa e preparar aquelas frentes para o crescimento que está acontecendo”, afirma.
Assim, defende Tatiana: “Não adianta se preparar muito para o longo prazo, porque se não você passa mais tempo planejando e preparando, do que realmente fazendo o que precisa ser feito a curto prazo para a empresa crescer e começar a entregar”, diz.
Foco no cliente
A lista de sucesso da gestão financeira precisa passar também pela jornada do cliente. Segundo Tatiana, o sucesso do crescimento da empresa e, consequentemente, dos bons resultados financeiros devem seguir na direção do que o cliente precisa. “Obviamente que algumas indústrias que se preocupam mais com a concorrência, mas o foco precisa ser no cliente: O que o cliente precisa? O que ele está buscando? Se algum competidor está crescendo mais rápido do que a gente, muito provavelmente é porque ele está atendendo uma necessidade do cliente que a gente não está”, orienta.
Desafios
Ao destacar a importância das ferramentas tecnológicas para a gestão financeira, Tatiana reconhece que a empresa ainda tem desafios a superar. Dois deles são a operação de um sistema de centro de custos (projeto que está em desenvolvimento) e o uso de cartões corporativos em níveis mais descentralizados. “A gente ainda não conseguiu priorizar um sistema de cartões corporativos que nos ajude nessa gestão dos custos. Trabalhamos com alguns cartões por áreas, com gerenciamento em um nível mais alto e não em um nível tão detalhado, porque foi o que a gente conseguiu priorizar até agora, para dar um nível de controle razoável”, afirma.
Sobre o centro de custos, ela afirma que a empresa está no meio de um projeto, justamente para fazer a separação das unidades de negócio. “Estamos aproveitando para fazer um projeto maior e mais detalhado de centro de custos do que a gente tinha anteriormente. Estamos incluindo as complexidades que a empresa absorveu recentemente e trabalhando dentro desse caminho de longo prazo”, afirmou.
